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#41 | MAIO 2011
HELENA SANTOS
Directora de Recursos Humanos da AXA Portugal
"É fundamental ter uma organização que aprende e também ela se reinventa"

A AXA Portugal posicionou-se no 32º lugar do ranking das 100 melhores empresas para trabalhar, de acordo com a Exame/ Accenture, distinguindo-se ainda no seu sector e enquanto “Grande Empresa". Em 2010 foi ainda merecedora do Prémio “Igualdade é Qualidade”. Na política de gestão de RH seguida cabe uma abordagem focada nas necessidades dos colaboradores?
Evidentemente que sim. Queremos ser um empregador de referência em Portugal e proporcionar aos nossos/as colaboradores/as um bom local de trabalho, que saiba equilibrar com sucesso o negócio com a vida pessoal e familiar, e com solidariedade dentro da organização e para com a sociedade. No fundo, queremos construir diariamente uma empresa apetecível para trabalhar, que valoriza o mérito e que atrai e retém talento. A nossa estratégia de gestão de RH implica uma forte cultura de confiança e concretização, para isso, definimos metas que alavancam a concretização deste propósito, alinhando as nossas práticas e priorizando os nossos esforços em coerência com os objectivos do negócio. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos assenta em quatro eixos fundamentais: primeiro, Performance, Compensação & Mobilidade Internacional; segundo, Gestão de Talentos & Aprendizagem e Desenvolvimento; terceiro, Investigação e Desenvolvimento, Métricas & Execução; quarto, Diversidade e Inclusão.
Isto significa um apoio directo à concretização dos objectivos estratégicos, a proximidade diária com todas as áreas da empresa, a promoção de um diálogo permanente com as pessoas, o desenvolvimento das capacidades e competências dos/as colaboradores/as, o desenvolvimento do sentimento de orgulho e pertença à empresa e o reforço das medidas de conciliação da vida pessoal e profissional. Consideramos ainda que uma gestão proactiva é fundamental para impulsionar o sucesso, através de duas principais dimensões: reconhecimento da performance & envolvimento.

Práticas como a introdução da flexibilidade de horários, aulas de ginástica, partilha de responsabilidades familiares e a promoção da igualdade de oportunidades são mais fáceis de introduzir numa multinacional?
Julgo que qualquer uma destas iniciativas é possível de ser implementada em qualquer organização, desde que haja uma estratégia bem definida e linhas de actuação coerentes com os objectivos do negócio. A vantagem de as introduzir numa multinacional como a nossa organização está relacionada com a ambição e a responsabilidade de sermos um grande empregador que pretende ir além da mera gestão corrente. A responsabilidade e a vontade da liderança de topo conjugam-se perfeitamente em promover as melhores práticas e implementar iniciativas inovadoras, que marcam a diferença na criação de um bom local para trabalhar.

Segundo uma pesquisa conduzida pela Regus, 76% das empresas portuguesas já oferecem trabalho flexível, mas 38% apenas colocam o privilégio de trabalharem neste modelo aos profissionais seniores. Encara que há, de facto, uma mudança de mentalidade nesta matéria, motivada pelos benefícios que daí poderão advir?
Acredito que o conceito de horário de trabalho das “09h00 às 18h00” está cada vez mais a ser ultrapassado, devido a várias razões, nomeadamente: avanços tecnológicos (smartphones, acesso VPN, secretárias virtuais, etc.), aumento de competitividade numa economia global, número maior de colaboradores/as com responsabilidades de assistência à família (crianças e idosos), diferentes necessidades das diversas gerações que trabalham no mesmo local (colaboradores/as com 35 anos tendem a preferir maior flexibilidade de horário), famílias mono parentais, sustentabilidade (capacidade da empresa conciliar a sua performance financeira com medidas que contribuam para a qualidade de vida dos seus colaboradores e da sociedade no geral), mudanças nos contextos socioeconómicos que forçam as empresas a reavaliar a forma como conduzem o seu negócio e novas abordagens que desenvolvem para o seu sucesso. Todos estes factores conduzem inevitavelmente a uma mudança do modelo que afecta todas as classes geracionais que trabalham, jovens e seniores.

Numa altura em que já se assistia a uma deslocação de jovens licenciados para o exterior, hoje regista-se também uma política de mobilidade internacional dos recursos humanos seguida pelas empresas. Na sua opinião, Portugal corre o risco de estar a deixar sair os seus talentos para o exterior, perdendo assim o seu capital humano estratégico?
Acredito que grande parte das empresas hoje em dia tem desenvolvido bons programas de retenção dos seus talentos, precisamente, porque é uma prioridade estratégica da gestão. O que torna uma empresa ou sector mais atractivo são alguns programas inovadores e de forte desenvolvimento e carreira profissional, como por exemplo, programas de mobilidade interna, que visam uma maior agilidade, flexibilidade organizacional, que suportam uma estratégia de retenção e transferência de know-how crítico e específico da nossa actividade e que, por outro lado, promovem uma maior motivação dos/as colaboradores/as com a criação de oportunidades profissionais laterais e verticais dentro da própria organização. A mobilidade internacional é, sem dúvida, um instrumento de gestão de pessoas, que promove novas experiências de vida e desafios profissionais que aumentam e desenvolvem competências como a liderança, o gosto pelo relacionamento com colegas e clientes, a auto-confiança, a orientação para resultados, a antecipação à mudança e a capacidade transversal de entender outras culturas. Um programa de mobilidade internacional não cria a possibilidade de “fuga”, mas sim de retenção e ganho de competências transversais, interculturais e de liderança.

No âmbito do seminário “Talento: uma agenda para Portugal”, António Câmara, professor e empresário, assinalou uma diferença de atitude entre os estudantes do MIT, desafiados a criar as indústrias de futuro, e os das universidades nacionais, ensinados a serem meros empregados. Encara que a formação académica deve também impelir o espírito empreendedor?
Sem dúvida! Na AXA procuramos desenvolver protocolos de investigação e projectos específicos com algumas instituições de ensino prestigiadas que visam, muitas das vezes, colmatar essa falta de alinhamento com as necessidades empresariais e de competências. Com o nosso programa de estágios, que iniciam ainda numa fase curricular, pretendemos orientar e criar oportunidades para um melhor e real enquadramento nas principais áreas da empresa. A capacidade de inovação, de iniciativa e espírito empreendedor são algumas das principais competências a valorizar num processo de recrutamento, pois sabemos que estas competências são as que marcam a diferença para ganhar vantagem competitiva, ao contrário das competências técnicas que podem ser adquiridas por via de programas de formação específicos.

De acordo com o Guia Salarial da Hays para 2011, a oferta de benefícios não salariais é amplamente apontada como uma ferramenta muito importante em matéria de retenção de talentos nas organizações. Encara que este é um bom instrumento no que toca ao incremento da motivação dos colaboradores?
É um dos instrumentos de atracção e retenção, para além dos programas de desenvolvimento e liderança. Quando falamos de benefícios sociais não podemos esquecer um conjunto de regalias e iniciativas que acrescem à proposta de valor da empresa para com os seus colaboradores, que vão desde os projectos de reconhecimento institucional, aos programas de qualidade de vida no trabalho, às oportunidades de carreira internacional, à possibilidade de projecção e aprendizagem uma empresa multinacional, ao acesso aos mais recentes e sofisticados programas de formação, até aos projectos de cidadania e solidariedade social, materializado na nossa empresa através da Fundação AXA Corações em Acção.

Em que medida o investimento na formação dos colaboradores pode contribuir para o acréscimo dessa mesma motivação?
Aprender, desenvolver e inovar é um dever da empresa e de cada um. A empresa criou a Academia AXA que privilegia diferentes formas de aprendizagem e, como tal, procura reunir diferentes metodologias de diagnóstico de necessidades, que apontem para colmatar necessidades tanto organizacionais como individuais, utilizando a multiplicidade de formas e espaços de aprendizagem. É fundamental ter uma organização que aprende e também ela se reinventa, respondendo à competitividade do mercado e crescendo.
Na AXA, programas de desenvolvimento e gestão de talento (jovens e gestores), sustentados em práticas participativas e transversais, de desenvolvimento e aprendizagem, reforçam a cooperação, a confiança e a liderança, factores críticos de sucesso e de um bom desempenho organizacional. Por fim, uma cultura inclusiva ligada a uma política de retenção, aumenta o envolvimento e satisfação dos clientes, gera inovação através das opiniões diversas e inclusivas, promove a confiança, trabalho de equipa e produtividade.

Um DRH é um gestor do capital humano. Tendo em conta o seu papel enquanto stakeholder essencial ao bom desempenho da empresa, há um acréscimo de responsabilidade atribuído ao DRH?
Na AXA redesenhamos o papel do profissional de RH – Human Resources Business Partner. O seu papel é criar valor como parceiro de negócio de cada departamento ou área de negócio, desenvolvendo capacidades pessoais (resistência física e energia, identidade emocional e resiliência, network social, curiosidade intelectual e um forte código moral e de valores); competências operacionais (agente da mudança, teambuilder, auditoria aos sistemas de avaliação desempenho, diagnósticos de compensação, matrizes de aprendizagem, etc.); gestor de talento (ser coach, comunicar eficazmente, desenvolver competências, promover envolvimento e compromisso, assegurar contribuição); desenvolvimento do capital humano (empowerment, gestão de carreiras, desenvolver uma marca de empregador, mapear a força de trabalho, rever sistematicamente os futuros talentos, etc.). Neste âmbito, as ferramentas de gestão (ex.: clima organizacional, avaliação de desempenho, etc.) são desenvolvidas de modo a poder dar uma resposta objectiva, clara, transparente, fidedigna e relevante como suporte de informação e à tomada de decisão para a definição de acções concretas de gestão diária do capital humano e da mudança. A tarefa dos RH é assegurar o desenvolvimento das equipas de liderança para que estas sejam capazes de avaliar e gerir honestamente as pessoas.

Biografia
Natural de Lisboa, Helena Santos é licenciada em Psicologia Social e das Organizações e possui um MBA Executivo de Gestão da Liderança. Integrou a área de RH ainda enquanto estudante e, ao longo dos últimos 15 anos, tem desenvolvido inúmeros projectos no âmbito da Gestão de RH, nomeadamente: sistemas de Gestão de Desempenho, Gestão de Carreiras e de Talento, Desenvolvimento Organizacional, implementação de processo de Descrição de Funções, definição e implementação do plano de Formação e respectivo budget, avaliação e optimização de esquemas de incentivos, aplicação e análise de estudos de Clima Organizacional, recrutamento e selecção de várias funções. Desde 2008 é directora de RH na AXA Portugal.

 
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